Erika Hast: Johtaja muuttaa kaiken ja elämme onnellisina elämämme loppuun asti

Tässä jutussa Erika Hast käsittelee eettistä johtamista teatterissa ja sitä, miksi johtamisen etiikan tulisi kiinnostaa ja miten eettinen ohjeistus muutetaan paperille asetelluista kauniista sanoista ja ihanteista konkreettisiksi toimiksi ja osaksi työyhteisön arkea. Ensimmäisessä osassa Hast totesi, että Eettinen johtaminen teatterissa on kaikkien vastuulla 

Eettisen ohjeistuksen kannattaa olla konkreettinen menettelytapaohje työntekijöille ja lähiesimiehille ongelmatilanteiden varalle.

Varsinkin uudelta johtajalta odotetaan yhtä aikaa ihmetekoja ja aivan kaiken muuttamista. Kuitenkin samaan aikaan käytävillä saattaa kuplia vastustus ja pelko kaikkea muutosta kohtaan. Muutos koetaan helposti uhaksi ja jos vielä muutoksista viestiminen myöhästyy tai epäonnistuu, on käsissä helposti rikkinäinen puhelin, joka ruokkii negatiivista kierrettä ja alainen-esimies-erottelua.

Ihmisiä harmittaa, mutta harmeista ei uskalleta muutosten pelossa puhua ja nopeasti harmit muuttuvat silkaksi vitutukseksi. Kuulostaako tutulta? Mahdoton tilanne, vai onko? Tällainen tilanne on pelottava kenelle tahansa, sillä myös johtajat ovat ihmisiä.

Miten johtaja voi päästä käsiksi käytävärutinan ytimeen ja muuttaa negatiivisen kierteen positiiviseksi?
Vastaus: Lopeta ihmisten pelkääminen, lopeta virheiden pelkääminen ja kuuntele kaikkia osapuolia niin kuin haluaisit tulla itse kuulluksi.

Taidelaitoksissa kaikki toiminta perustuu ihmisiin ja virheitä ei voi koskaan välttää, paitsi siten että jättää asiat tekemättä, mikä sekin on virhe.

Ihminen ei pidä muutoksista. Muutokset tarkoittavat epävarmuutta ja epävarmuus kuormittaa. Muutoksen yhteydessä jokainen miettii ensimmäiseksi sitä, miten muutos vaikuttaa omaan itseen, omaan työhön, palkkaan, työn määrään tai asemaan. Tällöin viestinnän merkitys korostuu entisestään.

Jos taidelaitoksen viestintä on tahmeaa ja eriarvoistavaa, suhtautuminen kaikkeen uuteen vaikeutuu ja vastaanotto muuttuu negatiiviseksi. Jos taidelaitoksen työilmapiiri on jo valmiiksi kuormittunut, voidaan kaikki johtajan työyhteisön arkeen vaikuttavat teot tai tekojen yrityksetkin kokea uhkana.

Teattereissa työskentelee ihmisiä lukuisissa eri ammateissa ja johtamisen tarpeet koetaan hyvin eri tavalla eri ammattiryhmissä. Se, että kaikki ammattiryhmät eivät pidä itsestään meteliä, eivätkä vaadi johtajalta eettisyyttä tai sen määrittelemistä yhteisön tasolla, ei tarkoita sitä, että nämä ammattiryhmät tulisi jättää johtamisen eettisyyden pohdinnan ulkopuolelle. Johtajan on tärkeää tunnistaa eri ryhmien erilaiset tarpeet ja kehittää oman johtamisensa eettistä päättelyä.

Ensin tulee kartoittaa ongelmat. Toiseksi mietitään, millainen työyhteisöstä halutaan rakentaa.

Eettinen päättely viittaa käsitteenä kykyymme nähdä, tunnistaa ja arvostaa eettisten näkökumien monimuotoisuutta, sitä että ymmärrämme arkisiinkin tilanteisiin liittyvän inhimillisiä seikkoja, erilaisia näkökulmia ja vaikuttimia ja perspektiivejä. Johtaja, joka ymmärtää oman asemansa tässä erilaisten ihmisten ja tarinoiden aallokossa, kykenee ennakoimaan sekä ongelmia että ratkaisujen seurauksia. Johtajan on kyettävä seisomaan omien arvojensa takana samaan aikaan, kun hän herkällä korvalla kuuntelee ja eettisen päättelyn avulla tunnistaa mahdolliset karikot työyhteisössä.

Aktiivisesti kuuntelevan johtajan tai esimiehen on siis ensin päästävä kartalle oman työyhteisönsä mahdollisista kipukohdista. Vasta toisena kehittämisvuorossa ovat eettiset käytännöt, jotka ovat organisaation kaikkia osapuolia koskevia pelisääntöjä, joissa tunnustetaan kaikkien oikeudet ja kunnioitetaan niitä. Eettiset käytännöt voivat olla konkreettiset, yhdessä muotoillut arvot, eettinen ohjeistus tai kokoelma menettelytapoja. Tärkeintä kuitenkin on, että kaikki ovat tietoisia yhdessä sovituista pelisäännöistä ja myös seisovat yhdessä sovittujen eettisten käytäntöjen takana.

Eettinen ohjeistus – pölyinen mappi vastaan arjen teot

Jos eettisistä pelisäännöistä ei sovita yhdessä, eettinen johtaminen on lopulta vain pala paperia. Siksi koko työyhteisön ja sen jokaisen jäsenen tulee olla resurssiensa mukaan osana eettisten pelisääntöjen rakentamista. Ja jokaisella tarkoitan todellakin kaikkia.

Kulttuuri- ja taidealat ovat erilaisten työsopimusten tilkkutäkki, jossa erilaiset työsopimushierarkiat muodostavat pahimmillaan tulehtuneita solmuja työyhteisöön. Vakituinen henkilökunta, kuukausipalkkainen henkilökunta, vierailijat, tuntityöläiset ja nollatuntisopimuslaiset pitää kuitenkin saada kaikki sitoutettua samoihin eettisiin sopimuksiin, jotta työyhteisö toimisi samojen eettisten pelisääntöjen mukaan.

Mahdotontako? Jos esimerkiksi nollatuntisopimuksella vuosiakin taloissa työskentelevät työntekijät eivät pääse vaikuttamaan talon asioihin, mutta silti heidän odotetaan sitoutuvan yhteisiin, ylhäältä annettuihin pelisääntöihin, voidaan olla aika varmoja siitä, että kokemus eriarvoistaa eri asemassa olevia työntekijöitä entisestään. Vaatimus sitoutumisesta yhteisiin arvoihin ja työyhteisöön ei voi olla yksipuolista.  Eettinen ohjeistus tai pelisäännöt eivät ole johtajan monologia, joka kulkee vain yhteen suuntaan, vaan sen on oltava jatkuvaa ja kaikille avointa dialogia.

Eettinen ohjeistus ja miten se tehdään

Eettinen ohjeistus, pelisäännöt, eettinen menettelytapaohjeistus, millä nimellä sitä päätetäänkään kutsua, on prosessi, jossa matka ja sen laatu on yhtä tärkeä kuin itse lopputulos.

Ensin tulee kartoittaa ongelmat, joita työyhteisössä on, on ollut, tai voi tulla. Toiseksi mietitään, millainen työyhteisöstä halutaan rakentaa. Tähän alkuprosessiin kannatta ottaa mukaan paitsi lähiesimiehiä, luottamusmiehiä, myös alaisia kaikista ammattiryhmistä. Jos alkupään prosessin pohdinta jää pienen piirin tehtäväksi, ongelmia saattaa jäädä piiloon ja vaarana on se, että pieni homogeeninen ryhmä määrittelee eettisyyden ja yhdessä nyökyttelee niskansa kipeäksi, ilman että asiat oikeasti muuttuvat.

Johtaja tai esimies ei voi toimia eettisesti, eikä eettinen ohjeistus tule osaksi arkea, jos ei ensin kuulla mahdollisimman montaa ihmistä mahdollisimman erilaisista ammattiryhmistä. Ajatus siitä, että esimerkiksi verstaan tai kampaamon työntekijät olisivat vähemmän kiinnostuneita siitä, miten heitä johdetaan, kuin vaikkapa suunnittelijat tai näyttelijät, on aikansa elänyt.

Miten johtaja voi sitten saavuttaa yhteyden kaikkiin ammattiryhmiin johtamassaan teatterissa?
Vastaus: Lopeta ihmisten pelkääminen, lopeta virheiden pelkääminen ja kuuntele kaikkia osapuolia niin kuin haluaisit tulla itse kuulluksi.

Mitä eettinen ohjeistus sitten sisältää tai mitä sen tulisi sisältää? Sen päättää johtaja ja koko työyhteisö. Se voi tietenkin olla kokoelma lämpöisiä itsestäänselvyyksiä siitä, että kaikilla tulisi olla töissä kivaa tai että ketään ei kiusata. Siihen voidaan kirjata teatterin arvoja ja ihanteita. Vaarana tällaisessa on se, että sisäiseksi eettiseksi toimintaohjeeksi tarkoitettu ohjeistus muuttuu mainoslehtiseksi. Eettinen ohjeistus voi joko listata ihanteita, listata mahdollisia ongelmia tai keskittyä niiden ratkaisuihin.

Eettisen ohjeistuksen kannattaa olla hyvinkin konkreettinen menettelytapaohje työntekijöille ja lähiesimiehille ongelmatilanteiden varalle. Työyhteisön mukavuutta kuvailevaa ohjeistusta sen sijaan voi jakaa ulospäin osana organisaation brändistrategiaa. Puhutaan siis kahdesta eri asiasta, mielikuvista ja konkretiasta. Tiivistetysti: Keskity eettisessä ohjeistuksessa mahdollisten eteen tulevien konkreettisten ongelmien ratkaisuihin.

Otetaan esimerkiksi mahdollinen häirintätilanne työyhteisössä. Häirintätilanteissa on usein sana sanaa vastaan ja ne ovat vaikeita kenelle tahansa esimiehelle. Tällaisessa tilanteessa valmiiksi tehty, yhdessä mietitty ja mahdollisimman aukoton ja konkreettinen ohjeistus siitä, kuka tekee, kuka toimii, kenen vastuulla ja minne otetaan yhteys, voi pelastaa yhteisön suuremmalta kriisiltä. Eli ohjeistuksesta tulee käydä kaikille selväksi, mitkä ovat vastuuketjut.

Kriisitilanteessa tilanteissa eettinen ohjeistus on kuin hyvin muodostettu ja toimiva kartta, joka estää sekä työntekijää että esimiestä jäämästä kriisitilanteessa yksin. Kun ongelmatilanteisiin tiedetään ratkaisu ja se on kaikkien tiedossa, ei tilanne pääse toivottavasti kriisiytymään ja asiaan puututaan nopeasti ja matalalla kynnyksellä. Häirintään ja epäasialliseenkohteluun puuttuminen on myös esimiehen ja työnantajan velvollisuus ja kirjattu työturvallisuuslakiin (5 §28).

Tunnista eettisen johtamisen työkalut

Ohjeistus esimerkiksi häirinnän, kiusaamisen, alkoholin ja huumausaineiden väärinkäytön tai väkivallan varalle on onneksi nykyään enemmän itsestäänselvyys kuin poikkeus taidealan työpaikoilla. Mutta mitä muita konkreettisia työkaluja voi eettinen ohjeistus sisältää?

Kuinka moni yhdistää esimerkiksi kehityskeskustelun osaksi eettistä johtamista? Sitähän se on. Kehityskeskustelu ja sen rakenne on eettistä johtamista. Kuinka moni miettii palautteenantokulttuuria osana johtamisen etiikkaa? Silti nämä hyvin konkreettiset osat työpaikan arkea ovat niitä työkaluja, jolla eettistä johtamista voidaan jalkauttaa työpaikalle. Yksinkertaisimmillaan eettinen johtaminen on johtajan oven auki pitämistä ja siitä viestimistä, että ovi on auki kaikille.

Kunnioita viestintää – kunnioittavaa viestintää

Eettistä ohjeistusta tehtäessä ja sitä tuotaessa osaksi työyhteisön arkea, ytimessä on viestintä ja sitouttaminen. Johtaja voi marinoida itsensä etiikalla ja piehtaroida omassa eettisyydessään suljetun oven takana. Mutta jos kukaan ei tiedä siitä, eikä henkilökunta ole sitoutunut yhteisiin eettisiin pelisääntöihin, on se lähinnä työajan haaskaamista.

Etiikasta ei voi viestiä liikaa ja liian avoimesti. Kun eettinen ohjeistus on valmis, tulee sen olla kaikkien helposti saatavilla ja kaikkien tiedossa eli saavutettavissa tasa-arvoisesti. Jos eettinen ohjeistus on mappi konttorin viimeisessä kaapissa, eikä kukaan tiedä siitä, on turha odottaa ihmeitä tapahtuvaksi.

Kiinnostaako raha ja työpaikka? Eettinen johtaminen luo myös taloudellista menestystä eli työpaikkoja!

Eettisestä toimintakulttuurista viestiminen luo tarinaa työyhteisöstä. Tätä tarinaa kannattaa jakaa myös sidosryhmille ja suoraan myös ulospäin eli potentiaalisille asiakkaille. Tarinoiden aikakaudella eettisestä johtamisesta rakentuu taidelaitoksen ainutlaatuinen tarina, joka luo kilpailuedun ja nostaa organisaation edelläkävijöiden joukkoon. Ja kukapa ei haluaisi kuulua edelläkävijöihin?

Eettinen johtaminen on suoraan yhteydessä teatterin tai taidelaitoksen maineeseen, brändiin, mielikuvaan. Mielikuvan johtaminen taas houkuttelee sekä katsojia että uusia osaajia. Hyvä maine auttaa tekemään hyviä rekrytointeja, vähentää henkilökunnan vaihtuvuutta ja sitä kautta auttaa keskittymään työpaikan ydinosaamiseen eli tuottamaan laadukasta ja ammattitasoista taidetta.

Unohda pelkkä pelissä pärjääminen ja muuta peliä

Kun johtajalla ja työyhteisöllä on työkalupakissaan eettisen johtamisen kulmakiviä – kuuntelu ja viestintä, vastuu, kyky antaa ja vastaanottaa palautetta sekä käsitys oman laitoksen tai työyhteisön asettumisesta osaksi yrityksen toimintaympäristöä – ollaan lähellä metastrategiseksi kompetenssiksi kutsuttavaa ilmiötä. Se on itsenäisen eettisen ajattelun ja johtamisen huipentuma. Se ei synny itsestään, vaan se vaatii työtä ja sitä, että ajattelukin tehdään yhdessä työyhteisön kanssa.

Metastrateginen ajattelu ulottaa ajattelun myös yli oman toimialan näkymättömien rajojen. Metastrategialla tarkoitetaan irrottautumista perinteisestä kilpailuajattelusta. Sen sijaan, että pyritään voittamaan muut alalla toimijat, tavoitellaankin tilaa, jossa organisaatio toimii markkina- ja kilpailutilanteen yläpuolella. Eli sen sijaan, että pyrittäisiin pärjäämään pelissä, muutetaan peliä itseään. Metastrateginen ajattelu vaatii luovuutta, luottamusta, rohkeutta, mielikuvitusta ja työyhteisön tukea. Se vaatii eettistä johtamista.