Meteli on Temen verkkolehti

Musta komedia, ensi-ilta 13.11.2020 Hyväskylän Huoneteatterissa. Käsikirjoitus Peter Schaffer (suomennos Seppo Loponen). Ohjaus: Erika Hast. Rooleissa: Matti Koskimaa, Jenna Simpanen, Kari Eloranta, Mari Smolander, Jari Määttä, Reetta Simonov ja Sari Villanen. Kuvaaja Jaakko Manninen

Erika Hast: Vaikeneminen on kultaa, timantit syntyvät puristuksessa ja muita paskoja viisauksia

Juttusarjan kolmannessa osassa teatteriohjaaja-näyttelijä Erika Hast pohtii eettisen johtamisen kehyksen kautta palautteen antamista ja vastaanottamista, kehityskeskustelua ja sen merkitystä sekä johtajan vastuuta ja valtaa. Hastin juttusarjan Osa I: Eettinen johtaminen teatterissa on kaikkien vastuulla ja osa II: Johtaja muuttaa kaiken ja elämme onnellisina elämämme loppuun asti.

Uskon vilpittömästi ihmisten hyvään tahtoon, nauruun ja yhteisöllisyyteen. Uskon ammattitaitoon ja taiteelliseen intohimoon, joka näyttäytyy kaikilla eri tavoilla. Erilaiset persoonat ovat elämän ja myös työelämän rikkaus ja voima.

Eettisen johtamisen pohtiminen ja tutkiminen tekee kivuliaan läpinäkyväksi usein etenkin ongelmat ja sen, mikä on ”väärin”. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen ja sen taito ei ole vain negatiivisen palautteen tai kritiikin vastaanottamista ja antamista. Vielä tärkeämpää on antaa kiitosta, hyvää palautetta, nähdä ihmisen taito ja intohimo. Korvaamattoman arvokasta on nähdä ihmisen ainutlaatuisuus osana taiteellista tai tuotannollista prosessia ja tuoda myös ilmi se, että ihminen on tullut nähdyksi.

Älä puhu tästä!

”Se on onneksi vain vierailija, kestetään ensi-iltaan saakka ja sitten se lähtee. Ei tästä tarvitse kenellekään puhua tai ainakaan johtajalle kertoa.”

Tämä lause on peräisin todellisesta tilanteesta, lausuttuna itku kurkussa erään teatterin tarpeistokeittiössä.

Lause paljastaa monta syvälle juurtunutta ongelmaa lausujansa työyhteisöstä. Vaikenemisen kulttuuri, kiusaaminen, henkinen väkivalta, huono esimiestyö, pahoinvointi ja pelon ilmapiiri luovat pyörteen, josta on erittäin vaikea päästä ulos.

Uskon ja luotan ja kokemuksestakin tiedän, että suurin osa ihmisistä haluaa muille ihmisille lähtökohtaisesti pelkkää hyvää. Silti työpaikoilla esiintyy toisinaan epäasiallista käytöstä, mikä sekin voi olla oire muusta pahoinvoinnista, joka vain purkautuu ulos paineisessa työyhteisössä. Joskus huono käytös perustellaan taiteellisella intohimolla, mutta tällöin työpaikka muuttuu vallankäytön leikkikentäksi, jossa joidenkin huono tai epäasiallinen käytös on oikeutettua ja toisten on siihen alistuttava taiteellisen intohimon abstraktin käsitteen suojelemiseksi. Mutta työpaikka ei ole hiekkalaatikko, eivätkä työntekijät lapsia. Ammattiteatteri, tai sen kaltainen mikä tahansa taidealan organisaatio, on ihmisten työpaikka, jossa jokaisella työntekijällä asemastaan riippumatta, tulee olla oikeus nauttia työstään ja saada tehdä työnsä rauhassa.

Ohjaaja on myös esimies

Kenen vastuulla on huomata myrkyttynyt työilmapiiri ja miten työyhteisön vuorovaikutussuhteiden terveellisyyttä tulisi seurata ja kenen työtä se on? Johtaja on vastuussa kokonaisuudesta, taloudesta ja taiteellisesta tasosta, ja lopulta erityisesti ihmisistä.

Lähiesimiehet työskentelevät johtajan, suunnittelijoiden, käyttöpäällikön tai näyttämöpäällikön alla. Oma näkökulmani ohjaajana ja näyttelijänä aiheuttaa sen, että näen ohjaajan työn myös voimakkaasti esimiestyönä. Ohjaajana olen vastuussa paitsi siitä, että työ saatetaan maaliinsa aikataulussa, pysytään budjetissa ja työssä toteutuu taiteellisesti korkea laatu. Mutta ohjaajalta tulisi vaatia korkeaa laatua myös työryhmän johtamisessa. Laadulla tarkoitan jatkuvaa seurantaa, viestintää, kuuntelemista ja työhyvinvoinnin huomioimista.

Teatterissa ohjaajan työn prosessin seuranta saatetaan kokea uhkana taiteelliselle itsenäisyydelle, mutta kun kyseessä on esimerkiksi valtionosuusteatteri ja sen palkkakulut, tulospaineet ja investoinnit produktioon, tulisi ohjaajankin prosessin laadullisuutta seurata. Miten se toteutetaan, on jokaisen organisaation itse päätettävä. Prosessin laadun johtamisen tulisi olla yhteisesti sovittu toimintastrategia, johon myös ohjaaja sitoutuu.

Ihmisessä on vain 18% hiiltä, eikä paine tee kenestäkään timanttia

Ihmiset ovat ohjaajan tärkein ja arvokkain työkalu. Heitä tulee vaalia paitsi siten, että heidät haastetaan kehittymään ammatissaan, antamalla vastuuta ja luottamusta, mutta myös seuraamalla, että kukaan ei pala loppuun yrittäessään loputtomasti pärjätä kiristyvässä tahdissa, johon taloudellisen tuloksen teon paine tuntuu teatterit ajavan.

”Onhan täällä ennenkin tehty pienellä miehityksellä pitkiä päiviä, mutta niinhän se on, että timantit syntyvät paineessa,”

Taas todellisen elämän lausahdus. Pitääkö paikkansa? Ehkä, jos työntekijä nähdään hiilikimpaleena. Mutta ihmisessä on vain 18% hiiltä eikä ihminen paineessa muutu timantiksi, vaan murtuu. Tuloksena on työmotivaation lasku, työuupumus, sairaslomat, laatutason lasku, nousevat henkilöstökulut, työntekijöiden vaihtuvuus, taiteellisten ja tuotannollisten prosessien rikkonaisuus ja lopulta taloudelliset tappiot.

Valtaa, väkivaltaa vai vastuuta?

Ranskalaisfilosofi Simone Weilin mukaan valta on vain toiminnasta puhdistettua väkivaltaa, jossa ketään ei haavoiteta. Nuorena menehtyneen Weilin (1909-1943) ajatuksiin vallasta, väkivallasta ja ihmisestä niiden kohteena kannattaa perehtyä, jos vallan ja vastuun pohtiminen kiinnostaa. Vallan mahdollisuus esineellistää ihmisen, johon valtaa käytetään. Katse, kontrolli ja holhoaminen ovat konkreettisia vallan ja väkivallan mekanismeja.

Se, onko päätösten tekeminen valtaa vai vastuuta, katsetta vai kuuntelua, huomioimista vai holhousta, määrittelee jokainen johtaja itse itselleen ja toivottavasti myös johtamalleen organisaatiolle. Johtajan, kuten ohjaajankin, asema on päätösten tekemistä ja niistä viestimistä. Joskus päätökset tehdään yksin, joskus yhdessä. Joskus oikean päätöksen tekeminen voi olla vaikeaa ja aina “oikeaa” vaihtoehtoa ei ole, tai ainakaan se ei näyttäydy kaikille oikeana.

Yksi eettisen johtamisen kompastuskiviä on niin sanottu oikeutusloukku. Johtajan tai esimiehen epäitsekkääksi tarkoittama ja kokema toiminta kääntyykin itsekkääksi ja epäeettiseksi, koska toiminnan perustelut tuntuvat niin vahvoilta. Jos työyhteisön odotukset ja totutut tavat eivät kohtaa johtajan toiminnassa, voi johtaja löytää itsensä toimimasta omaa moraaliaan vastaan ja vastuun ja vallan käsitteet sekoittuvat. Millainen ero on johtajalla, joka käyttää valtaa verrattuna johtajaan, joka käyttää vastuuta? Mielestäni koko johtajan rooli on harhaa. Johtajan vastuu ja oman johtamiskäsityksen kääntäminen johtajuudesta alaisten palvelijaksi ja auttajaksi ei tee johtajasta heikkoa, vaan jopa vahvemman.

Palaute ja sen antaminen

Kehityskeskustelu on yksi tapa antaa ja saada palautetta, mutta palautteen tulisi olla normaali osa jokaista päivää työpaikalla. Teatterialan organisaatioissa osa työntekijöistä, yleensä lähinnä näyttelijät, saavat työnkuvansa vuoksi huomattavasti enemmän palautetta kuin esimerkiksi näyttämötekniikan työntekijät tai vaikkapa siistijät. Tämä saattaa luoda harhan palautteen tarpeettomuudesta ja sitä se onkin – harhaa. Jokainen tarvitsee ja ansaitsee tulla huomatuksi ja saada palautetta työstään. Palaute on kaikessa, myös työssä kehittymisessä, tärkeää. Palaute voi olla joko taaksepäin katsovaa eli feedback-palautetta tai eteenpäinkatsovaa ja ideoita tarjoavaa eli feedforward-palautetta.

Palaute ja sen vastaanottaminen – entä jos olenkin muiden silmissä tyranni?

Aina palautteen antaminen ja vastaanottaminen ei onnistu. Syyllisten etsimisen sijaan tulee keskittyä syiden etsintään. Johtajakin on ihminen. Palataan aiemmissa artikkeleissani muotoilemaani lauseeseen: Kuuntele niin kuin haluaisit itse tulla kuulluksi. Koska olemme kaikki yksilöitä, erilaisia ja sellaisenaan arvokkaita, vaikuttavat sekä palautteenantokykyymme että sen vastaanottamiseen monet henkilökohtaisetkin seikat. Palautteen antajan on oltava selkeä ja kuunneltava herkästi palautteen aikaansaamaan rektiota. Onko se toivotunlainen ja jos ei, niin miksi näin? Perinteinen, mutta ei todellakaan täydellinen ohje palautetta annettaessa on pyrkiä pitämään kiittävän ja korjaavan palautteen 3:1 eli kolmen suhde yhteen -periaate, jota kutsutaan myös hampurilaispalautteeksi. Jokaista korjaavaa palautetta tai kommenttia kohden tulisi olla vähintään kolme positiivista, kiittävää tai kannustavaa kommenttia. Tämän tulisi kuitenkin olla vilpitöntä, eikä kritiikkiä tulisi kääriä pinnalliseen hyvään palautteeseen, työntekijä kyllä aistii ja huomaa, jos positiivinen palaute on päälle liimattua tai sisältää taka-ajatuksia.

Esimerkki palautteenannon vaikeudesta omasta työelämästäni

Omassa työssäni teatteriohjaajana ja lähiesimiehenä työskentelin suuren työryhmän ohjaajana ja pitkän harjoituskauden aikana havaitsin, että eräs työryhmän jäsen (minun mielestäni) pyrki kyseenalaistamaan ohjaustani, sen laatua, määrää tai tarkkuutta, luomaan negatiivista ilmapiiriä ja muutoinkin latistamaan kokemusta työryhmän yhteisöllisyydestä. Ihmettelin enkö vain saa henkilöön yhteyttä, olenko todella niin huolimaton ja epäkohtelias työssäni kuin hän tuntuu kokevan minun olevan, vai mistä on kyse.

Minua jännitti ottaa asia hänen kanssaan puheeksi. Olen ihminen; ihmisinä me nautimme siitä, että meistä pidetään ja koemme epämukavaksi, jos emme onnistu siinä. Pohdin tarkkaan, miten ottaisin asian hänen kanssaan puheeksi, miten saisin hänet tuntemaan itsensä kuulluksi. Lähdin etsimään syitä, en syyllisiä. Jäin harjoitusten jälkeen teatterille ja pyysin muiden poistuessa kyseistä henkilöä jäämään hetkeksi. Minua jännitti ja käteni hikoilivat. Tiesin, että minun tulisi asettaa sanani todella huolella ja korvani vielä huolellisemmin, etten lukitsisi tätä nuorta ihmistä vielä pahemmin. Aloitin kertomalla, miten arvostan hänen lahjakkuuttaan, karismaansa ja tarkkuuttaan näyttämöllä. Nämä kaikki olivat tosiseikkoja, jotka ilmaisin täysin vilpittömästi. Saatuani hänet hiukan rentoutumaan, ilmaisin huoleni siitä, että kaikki ei ehkä olekaan aivan hyvin. Kysyin, eikö hän viihdy harjoituksissa ja voisinko jotenkin vaikuttaa siihen, että hän viihtyisi paremmin. Kerroin, että olen huomannut hänen voivan harjoituksissa huonosti ja se näkyy, varsinkin kun kyseessä on valovoimainen esiintyvä taiteilija, johon katsojan silmä kiinnittyy luonnostaan.

Pyrin omalla viestinnälläni painottamaan omaa vastuutani hänen työhyvinvoinnistaan, en korostanut hänen käyttäytymistään, vaan halusin selvittää, mitä itse voisin tehdä paremmin. Palautettani vastaanottava henkilö rentoutui ja kertoi, ettei koe päässeensä “mukaan porukkaan” ja koki olonsa ulkopuoliseksi. Kiitin häntä siitä, että hän oli uskaltanut kertoa minulle asiasta ja lupasin kiinnittää asiaan enemmän huomiota ja tehdä parhaani, että ainakin minun osaltani hänellä olisi aina tervetullut, arvostettu ja turvallinen olo työskennellä osana työryhmää. Keskustelun jälkeen tunnelma harjoituksissa rentoutui.

Tämä on tietysti minun subjektiivinen kokemukseni tilanteesta ja sen ratkeamisesta. Lopullinen totuus on jossain osapuolten kokemusten välimaastossa. Edellä kuvatusta kokemuksesta on tärkeää miettiä, mistä palaute kertoo. Jupina ja purnaus voivat olla oire jostain muustakin kuin esimiehen täydellisestä epäonnistumisesta.

On myös hyväksyttävä, että kaikki eivät todellakaan ole parhaimmillaan esimiesasemassaan eivätkä kaikki taiteellista työtä tekevät edes miellä olevansa esimiesasemassa suhteessa muuhun työryhmään. Napakka teflon suojaa kolhuilta, mutta kuoren kovettaminen estää kasvun ihmisenä ja johtajana. Palautteen saaminen on kuitenkin myös osoitus luottamuksesta, sillä parhaimmillaan se kertoo avoimesta vuorovaikutuskulttuurista työyhteisössä.

Kehityskuulustelusta kohti kehityskeskustelua

” Joo, on meillä täällä joku keskitysleirikeskustelupohja olemassa, mutta ei sitä kukaan käytä, kun se on aivan kauhea. Ollaan sit vaan juteltu joskus aina, että miten menee.”

Jälleen kommentti työelämästä. Kuulostaako tutulta?

Kehityskeskustelu on eettisen johtamisen työkalu, jonka avulla on mahdollista seurata myös oman johtajuuden ja yleensäkin organisaation esimiestyön kehittymistä ja löytää kehittämiskohtia. Kehityskeskustelun tulisi olla sekä työntekijöille että johtajille tai lähiesimiehille tärkeä työkalu sekä ottaa vastaan että antaa palautetta. Sanan keskustelu tulee olla keskiössä. Kehityskeskustelu ei ole monologi, vaan turvallinen tilanne dialogille.

Kehityskeskustelu on tilaisuus, joka on ennalta sovittu ja suunniteltu keskustelu alaisen ja esimiehen välillä. Keskustelulla on selkeä rakenne ja keskustelijat käyvät lävitse esimerkiksi 25 kehityskeskustelun kysymyspatteriston ja kirjaavat yhdessä ylös pohdintojaan. Näin keskustelun tulokset jäävät arkistoon ja pohdintoihin voidaan palata tulevien vuosien kehityskeskusteluissa. Näin keskustelujen tuloksia ja tapahtunutta edistystä tai edistyksen puutetta voidaan seurata pitkäjänteisesti ja pohtia, onko mahdollisiin ongelmiin saatu ratkaisuja ja jos ei, niin miksi ja onko syytä tarkistaa tehtyjä toimenpiteitä.

Oikein käytettynä kehityskeskustelu on arvokas ja hyödyllinen työkalu. Kehityskeskustelu alkaa molempien osapuolten hyvällä ennakkovalmistautumisella ja sen pohtimisella, mitä asioita halutaan ottaa esille käydä läpi. Valmistautumisen velvollisuus koskee sekä esimiestä että alaista. Pelkkien ongelmien lisäksi on hyvä pohtia myös mahdollisia ratkaisuja. Koska organisaation toimintatavat, kuten vaikka eettinen johtaminen, valuvat usein ylhäältä alaspäin, kehityskeskustelu on myös motivoinnin työkalu, jossa viesti kulkee molempiin suuntiin. Kehityskeskustelun tarkoitus ei ole antaa yksipuolista kiitosta tai kritiikkiä, vaan tilaisuus myös johtajalle tai esimiehelle kehittää omaa johtajuuttaan ja esimiestaitojaan. Kysymysten tulisi olla turvallista keskustelua ruokkivia, ei liian abstrakteja tai kyllä/ei-vastauksiin päätyviä tai arvottavia.

Kerro minulle, kuinka voisin olla sinulle parempi pomo?

Kehityskeskustelykysymysten tulisi aina tähdätä tulevaisuuteen, työhyvinvointiin ja taloudelliseen tuottavuuteen. Hyvässä kehityskeskustelurungossa kysymykset on jaoteltu menneen arviointiin, tuleviin tavoitteisiin, työympäristöön ja työtyytyväisyyteen, työyhteisön toimivuuteen, esimiestyön toimivuuteen ja kehittämiseen sekä loppukeskusteluun. Kehitetyn kysymysrakenteen tulisi ihannetilanteessa johtaa sekä esimiestyön, työntekijän työnkuvan, että itse kehityskeskustelun kehittymiseen. Kehityskeskustelu ei kuitenkaan saisi koskaan korvata asioiden läpikäymistä arkisissa työtilanteissa, eikä se ole esimerkiksi menneiden tai akuuttien konfliktien purkutilanne.

Tiivistetysti voisi sanoa, että kaikessa palautteessa tulisi olla mukana kunnioitus ihmisyyttä ja hyvää tahtoa kohtaan. Palautteen antajan tulee tehdä näkyväksi ihmisyyden arvokkuus ja arvostus yksilön ammatillista taidokkuutta ja intohimoa kohtaan. Näe ihmisen kauneus ja hyvyys ja tee se näkyväksi myös hänelle itselleen.

Lähteet

Hankamäki, J. 2006. Rakkauden välittäjä. Kulttuurikritiikki ja eettisen ihmisen idea Simone Weilin ajattelussa. 2p. Jyväskylä: Like.

Hast, E. 2020. Eettinen johtaminen teatterissa. Opinnäytetyö. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-Hast.Eettinen.johtaminen.teatterissa.

Heiskanen, E. & Salo, J. 2007. Eettinen johtaminen: Tie kestävään menestykseen: Helsinki: Talentum.

Erika Hast

Kirjoittaja on jyväskyläläinen freelancerohjaaja, näytelmäkirjailija ja näyttelijä sekä eettisen johtamisen tutkija. Hän on vuonna 2019 perustetun, pienen ammattiteatterin, Kulttuurisosuuskunta ToiToiToin, perustajajäsen. Hast on työskennellyt teatterikentällä 90-luvun lopulta asti. Hast valmistui Tampereen yliopistosta filosofian maisteriksi vuonna 2007 pääaineenaan teatterin ja draaman tutkimus. Tänä keväänä hän valmistui Jyväskylän ammattikorkeakoulusta liiketalouden yksikön johtamisen ja henkilöstöhallinnon erikoistumisopinnoista tradenomiksi (AMK). Kuva: Jaakko Manninen

Tilaa uutiskirje

Temen uutiskirje on kenen tahansa tilattavissa maksuttomasti. Kirje räätälöidään Temen kotisivujen ajankohtaisen sisällön pohjalta kuudesti vuodessa ja toimitetaan tilaajan sähköpostiin..